En management comme en psychanalyse ou en anthropologie, le recours au préfixe ethno– provoque souvent un déplacement du regard vers les marges, les périphéries, les autres.
Pourtant, toute pratique managériale est d’abord une construction culturelle, enracinée dans un contexte historique, social et symbolique. Il n’y a pas de « management universel » neutre ou hors-sol : il y a des manières de manager situées, incorporées, mais toujours façonnées par une histoire, une identité et une culture donnée.
À ce titre, parler d’ethnomanagement guadeloupéen n’a de sens que si l’on accepte, dans une même logique, d’étudier aussi bien l’ethnomanagement québécois, l’ethnomanagement japonais que l’ethnomanagement français ou parisien.
C’est donc dans une visée de décentrage épistémologique que le concept d’ethnomanagement est utilisé. Il ne s’agit pas d’exotiser une pratique managériale issue d’un territoire singulier, mais de reconnaître, dans une approche réflexive, l’inscription historique et culturelle de toute forme d’organisation du travail. Le terme ethno, souligne l’inévitable ancrage historico-culturel, qu’il soit dominé ou dominant, de ce qui est qualifié, souvent à tort, des bonnes pratiques managériales présentées comme universelles.
L’ethnomanagement guadeloupéen, tel qu’il se donne à voir aujourd’hui, ne peut être compris qu’à partir de l’histoire des relations sociales guadeloupéennes : héritage d’une société esclavagiste, rapports de pouvoir racialisés, pratiques et stratégies de résistance, de défiance et de contournement, mais aussi invention quotidienne de formes endogènes de régulation, de leadership et de coopération.
La Guadeloupe, société post-esclavagiste, demeure traversée par une mémoire longue de l’organisation du travail. L’esclavage, en tant que système économique et racial, a inscrit dans les corps et les institutions des logiques de domination qui se prolongent, de manière parfois subtile, dans les relations professionnelles contemporaines. La racialisation des rapports de travail, c’est-à-dire l’assignation de compétences, de statuts ou de légitimités selon la couleur de peau, perdure dans certaines représentations implicites.
Dans ce contexte, la ou le manager est encore fréquemment perçu.e comme devant correspondre à un certain idéal de couleur de peau claire. Cette norme intériorisée alimente une défiance envers les managers noirs afro ou indodescendants, perçus parfois comme illégitimes, en particulier lorsqu’ils ou elles incarnent l’autorité et le pouvoir dans un espace encore marqué par la hiérarchie raciale. Ce phénomène peut se traduire par des résistances passives, des conflits d’autorité ou un manque de reconnaissance symbolique, non pas en raison des compétences réelles du ou de la manager, mais à cause de son inscription perçue dans un lignage social racialisé de mauvais côté de la couleur.
La domination esclavagiste n’a pas seulement produit des structures externes, elle a aussi façonné des habitus. L’intériorisation de l’infériorité sociale et raciale, transmise sur plusieurs générations, affecte encore aujourd’hui la manière dont certain.es managers guadeloupéens guadeloupéennes se représentent dans leur fonction. Manquer de confiance en soi, d’autorité, de légitimité ou encore reproduire des modèles autoritaires par compensation sont autant de symptômes d’un déficit d’estime de soi hérité d’un rapport au commandement façonné par des siècles de hiérarchisation raciale et d’infériorisation sociale.
Ce malaise managérial ne relève pas d’un déficit personnel mais d’un trauma collectif : celui de devoir incarner une figure d’autorité dans un espace où l’autorité, historiquement, fut associée à la couleur de peau blanche. Pour certains managers, cette contradiction génère une tension constante entre vouloir affirmer une position de leadership et craindre d’être jugé·e illégitime ou arrogant·e. Cela entrave non seulement l’efficacité managériale, mais aussi la capacité à créer des dynamiques collectives saines.
Penser un ethnomanagement guadeloupéen, ce n’est donc pas plaquer des modèles importés sur la réalité guadeloupéenne. C’est, au contraire, reconnaître les empreintes historiques et culturelles propres qui traversent les organisations en Guadeloupe et façonner des pratiques de management qui en tiennent compte, en se servant, quand cela est nécessaire, des apports des autres modèles de gestion.
Ce travail de reconnaissance des caractéristiques du modèle de management guadeloupéen ne peut aller sans un travail de réparation symbolique. Il s’agit de revaloriser les figures managériales afro et indodescendantes, de visibiliser les modèles guadeloupéens de leadership, et d’accompagner la reconstruction de l’estime de soi chez les managers appartenant au groupe dit des Noirs.
Le management guadeloupéen ne pourra pleinement se développer qu’en s’affranchissant des modèles imposés par les grandes figures du management issues de sociétés avec une histoire des relations du travail différentes de celle de la Guadeloupe
L’ethnomanagement guadeloupéen, en tant qu’objet d’étude et outil d’action, ouvre une voie pour un management endogène à la Guadeloupe. Il invite à reconnaître que toute pratique managériale s’inscrit dans une matrice socio-historique déterminante, où les schémas cognitifs et les stigmates de l’histoire structurent inconsciemment les dispositifs de gouvernance organisationnelle.
En Guadeloupe, il s’agit de questionner et de continuer à dépasser les effets durables de la racialisation des relations de travail, tout en poursuivant les dynamiques de transformation contextuelles des pratiques managériales.
Pour aller plus loin :